在之前的銷售模式中，企業(yè)基本上會先以滿足用戶需求為前提，而忽略了用戶售后感受。如今，在滿足需求的同時，也要發(fā)現(xiàn)用戶不可見的價值空缺，站在用戶角度思考問題。所以，在工業(yè)4.0時代，利用數(shù)據(jù)分析，提升企業(yè)創(chuàng)新力，是企業(yè)生存下去的一個重要途徑。

　　商家賣的是產(chǎn)品，而用戶看重的是產(chǎn)品帶給生活的價值，即通過購買你的產(chǎn)品獲得更美好的生活品質(zhì)。一個企業(yè)的價值創(chuàng)造意味著什么?通俗地講，就意味著用戶喜歡你的產(chǎn)品，愿意花錢購買。而制造系統(tǒng)中那些無法被量化、無法被企業(yè)決策者掌握的不確定因素，這些不確定因素既在存在于制造過程中，也存在于產(chǎn)品的使用過程中，中國的制造業(yè)一直把視野和精力放在解決可見的問題上，包括在生產(chǎn)過程中應對可見的問題和影響因素，以及為滿足用戶的可見需求而苦苦競爭。而在第四次工業(yè)革命的新環(huán)境中，企業(yè)更要懂得在這些不可見世界中競爭與創(chuàng)新，包括去發(fā)現(xiàn)用戶不可見的價值空缺，以及去管理和避免制造中不可見的影響因素。對于企業(yè)經(jīng)營者，~重要的是需要改變以往從技術端出發(fā)看問題的思維，學會反向思考，從用戶的價值端尋找潛在的需求，學會思維的轉變。

在《工業(yè)大數(shù)據(jù)》一書中，李杰提出“主控式創(chuàng)新”、“煎蛋模型”兩個概念，為企業(yè)提供了一個新的創(chuàng)新視角，即為產(chǎn)品加入智能化的軟件和分析服務，使之能夠搭載面向不同使用需求的應用軟件，就可以在不改變硬件設計的條件下為客戶創(chuàng)造更多的價值，這種創(chuàng)新模式往往是低成本高回報的。其核心在于通過“物聯(lián)網(wǎng)與務聯(lián)網(wǎng)”、“信息物理系統(tǒng)”從客戶的“不可見需求”出發(fā)去創(chuàng)造。

　　1、從拼價格的紅海中殺出來

　　John Deere是美國一家傳統(tǒng)的農(nóng)用機械制造企業(yè)，中國、巴西等國的低價農(nóng)業(yè)機械進入美國后對他們造成了很大的沖擊。但是他們在琢磨的是農(nóng)業(yè)機械和農(nóng)作物等選項里農(nóng)夫真正的價值是什么?可能大家會想農(nóng)夫需要的是農(nóng)業(yè)機械，這是我們的傳統(tǒng)思維，但是如果從農(nóng)夫的角度去思考就會發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫所需要的并不是農(nóng)業(yè)機械，而是對土壤質(zhì)量和農(nóng)作物產(chǎn)量的管理，農(nóng)業(yè)機械只是農(nóng)夫去實現(xiàn)這些需求的手段。在理解用戶真正的需求之后，John Deere開始分析用戶需求的缺口，于是他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫?qū)ν寥肋M行松土、灌溉和施肥的過程中主要依靠的是教程和經(jīng)驗，卻并不了解土壤真實的成分狀態(tài)，因此對于整片土地抵押采用無差別的管理和培育方式。在意識到用戶真正的需求缺口之后，John Deere的思維就從以前的“賣給農(nóng)夫農(nóng)用機械”轉變成了“幫助農(nóng)夫提高收成”。

　　那么農(nóng)夫不可見的價值需求缺口在什么地方?農(nóng)作物需要土壤、水、濕度、肥料等，但是土壤的狀況、環(huán)境狀況、水肥料的~佳匹配等都是農(nóng)夫不可見的需求，能夠為農(nóng)夫提供這些信息就自然競爭力增大了。于是John Deere在農(nóng)機上安裝上了GPS和測試土壤成分的傳感器，在種植前可以就每一塊土地的成分進行檢測分析，這些數(shù)據(jù)通過無線網(wǎng)絡傳輸?shù)皆贫?，計算出每一塊土地中各種肥料的成分，用戶可以通過APEX? Farm Management (農(nóng)業(yè)管理)平臺上獲得土壤狀態(tài)分析的報告以及對種植不同農(nóng)作物的使用程度，然后再根據(jù)農(nóng)夫計劃種植的農(nóng)作物提供需要施加的肥料類型和數(shù)量，并把化肥廠商的信息告訴農(nóng)夫幫助他們在線下單。這樣在提高了產(chǎn)品競爭力的同時，還可以向化肥廠商收取中介費，以及從農(nóng)夫手中收取產(chǎn)值的管理費用。于是John Deere從一家賣農(nóng)機的公司變成了一家賣農(nóng)作物生長管理服務的公司。中國和巴西等國的農(nóng)機依然在紅海內(nèi)依靠價格拼殺，但是John Deere已經(jīng)在藍海中賺取提供服務的錢了。

2、以價值為導向的變革新思維

　　GE旗下的飛機發(fā)動機公司(GE Aircraft Engine)在2005年將公司名改為“GE航空”(GE Aviation)，這代表著業(yè)務模式的轉型。原來的發(fā)動機公司只做發(fā)動機，而改名后的GE航空則提供運維管理、能力保障、運營優(yōu)化和財務計劃的整套解決方案，還可以提供安全控件、航管控件、排程優(yōu)化、飛航信息預測等各類服務，由服務帶來的價值空間更大了。

　　例如，GE航空提供的“On-Wing Support”服務，在航班飛行的過程中監(jiān)控發(fā)動機的健康狀態(tài)，對可能發(fā)生的故障風險進行預測，在飛機落地前就可以在相應的機場準備好維護所需的備件和技師等資源，從而使發(fā)動機的使用率大大提升，同時安全性也得到了很好的保障。這項服務推出后，從美國芝加哥飛往上海的航班降落后僅需3小時的周轉時間就可以搭載上海的乘客返回芝加哥，航班的周轉率大大提升，為航空公司帶來了相當可觀的價值增長。有了這些服務之后，GE賣的已經(jīng)不是或者不只是發(fā)動機，而是航空管理服務。這樣發(fā)動機生產(chǎn)商從過去單純的發(fā)動機裝置提供者轉變?yōu)槿缃竦暮竭\信息管理服務商。

　　3、價值創(chuàng)造未來靠什么?

　　現(xiàn)在人類正在進入“工業(yè)4.0”時代，即實體物力世界和虛擬網(wǎng)絡世界融合的時代。我們在談到工業(yè)轉型帶來的變革時，往往容易看到其代表性的技術特征，而忽視促使其轉型的~原始驅(qū)動力，即對于價值創(chuàng)造的永恒追求。如果說前三次工業(yè)革命從機械化、規(guī)模化、標準化和自動化等方面大幅地提高了生產(chǎn)力，那么工業(yè)4.0與前三次工業(yè)革命~大的區(qū)別就在于：不再以制造端的生產(chǎn)力需求為起點，而是將用戶端的價值需求作為整個產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點;改變以往的工業(yè)價值鏈從生產(chǎn)端向消費端的推動模式，而是從用戶的價值需求出發(fā)提供定制化的產(chǎn)品和服務，并以此作為整個產(chǎn)業(yè)鏈的共同目標，使整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)協(xié)同優(yōu)化：這一切的本質(zhì)是工業(yè)視角的轉變。

　　在現(xiàn)今的制造系統(tǒng)中，存在著許多無法被定量、無法被決策者掌握的不確定因素，這些不確定因素既存在于制造過程中，也存在于制造過程之外的使用過程中。前三次工業(yè)革命主要解決的都是可見的問題，如避免產(chǎn)品的缺陷、避免加工失效、提升設備效率和可靠性等問題。這些問題在工業(yè)生產(chǎn)中由于可見、可測量，往往比較容易解決。但不可見的問題通常表現(xiàn)為設備的心梗下降、健康衰退、零部件磨損、運行風險高等。這些因素很難通過測量定量化呈現(xiàn)，是工業(yè)生產(chǎn)中的不可控的風險，大部分可見的問題都是這些不可見的因素積累到一定程度后造成的。因此，工業(yè)4.0的關注點和競爭點是這些不可見因素的避免和透明呈現(xiàn)。

　　另一個特點是制造過程和制造價值向使用過程的延伸，不僅僅關注將一個產(chǎn)品制造出來，還應該關心如何去使用好這個產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品價值~大化。產(chǎn)品的價值創(chuàng)新和價值的創(chuàng)造不再以僅僅滿足用戶可見的需求為導向，而且要利用用戶的使用數(shù)據(jù)創(chuàng)建使用情景模擬，從情景模擬中找到用戶需求的缺口(GAP)，這些即為“不可見的需求”。例如買汽車的人都會提出省油的需求，各家汽車制造商因此致力于改進車型和發(fā)動機讓汽車更省油卻很少去關注用戶的駕駛習慣對于油耗的影響?？梢姽I(yè)4.0時代的市場競爭會從以往滿足客戶可見的需求向?qū)ふ矣脩粜枨蟮娜笨谵D變。

　　以往我們將產(chǎn)品賣給客戶之后就幾乎到達了生產(chǎn)價值鏈的終點，然而工業(yè)4.0時代將價值鏈進一步延伸：以產(chǎn)品作為服務的載體，以使用數(shù)據(jù)作為服務的媒介，在使用過程中不斷挖掘用戶需求的缺口，并利用數(shù)據(jù)挖掘所產(chǎn)生的信息為用戶創(chuàng)造價值。所以未來工業(yè)界賣給用戶的不再是產(chǎn)品，而是有價值的能力，這些能力對應的服務業(yè)不再像以往那樣只提供給用戶有限的選擇，而是根據(jù)用戶的使用情況和需求提供定制化的~佳匹配方案，因為每一個用戶的使用數(shù)據(jù)都是定制化的，這使用戶不再是統(tǒng)計結果終端一個樣本，而是一個豐富的、高度個性化的個體。

　　舉一個常見的例子，我們以前買鞋墊只要記住尺碼，所有人得到的鞋墊都是相同的。但我們每個人的腳型、體重、站姿、走路習慣不同，因此沒有一款鞋墊能夠同時滿足同一尺碼每個人的需求。美國的Dr.Scholl`s公司在賣鞋墊給用戶之前會先讓用戶站在一個連接傳感器的踏板上，系統(tǒng)會記錄用戶站立時足底的壓力分布，用戶以此可以獲得一款定制化的鞋墊。還有更多價值空間可以挖掘，比如足部壓力數(shù)據(jù)的采集時走路和跑步的壓力分布同樣重要。這些數(shù)據(jù)還可以賣給制鞋公司，在買完鞋墊后向用戶推薦一款適合搭配的鞋。~后這些數(shù)據(jù)如果與醫(yī)學研究相結合，還可以提醒用戶站立姿勢和跑步習慣可能造成的足部和膝蓋的損傷風險，給用戶提供改善習慣的建議。

　　所以說數(shù)據(jù)依然是為用戶提供定制化產(chǎn)品~重要的媒介，工業(yè)4.0時代的制造將通過數(shù)據(jù)把終端用戶與制造系統(tǒng)相連接，這些數(shù)據(jù)將自動決定生產(chǎn)系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的決策，實現(xiàn)生產(chǎn)上下游環(huán)環(huán)相扣的整合，人的工作難度將被大大降低，在這種模式下工廠的組織構架將趨于扁平，生產(chǎn)資源的利用也將更加優(yōu)化。

　　4、商業(yè)模式與智能服務體系——未來工業(yè)界的機會空間

　　工業(yè)4.0并不僅僅是制造業(yè)的革命，而是一場更加深刻的變革，創(chuàng)新模式、商業(yè)模式、服務模式、產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈都講產(chǎn)生革命性的變化。制造業(yè)的革命只是工業(yè)4.0實現(xiàn)的基礎條件，其~根本的驅(qū)動力來自于商業(yè)模式與智能服務體系的創(chuàng)新技術變革，這兩者才是未來工業(yè)界競爭的關鍵。制造系統(tǒng)好比工業(yè)4.0的“蛋黃”，我們在把“蛋黃”做好的同時也要努力把“蛋白”做大。

　　老子云：“有之以為利，無之以為用”，如果拿一個杯子來做比喻，杯子當中看似“無”的空間才是價值真正的載體。中國制造業(yè)一定要學會分析和使用杯子里面的價值：制造設備雖然是德國人生產(chǎn)的，但是我們要更懂得如何使用，如果中國企業(yè)通過對使用數(shù)據(jù)的分析能夠?qū)崿F(xiàn)勝過德國工廠的高效、高質(zhì)量、低成本、低污染，那么德國人就要反過來向中國人學習如何使用設備去創(chuàng)造價值。

　　發(fā)現(xiàn)用戶價值的缺口、發(fā)現(xiàn)和管理不可見的問題、實現(xiàn)無憂的生產(chǎn)環(huán)境，以及為用戶提供定制化的產(chǎn)品和服務，這些都離不開對數(shù)據(jù)的分析挖掘。我相信工業(yè)4.0的重心將會在中國，因為中國不僅是世界~的制造大國，更是世界~的使用大國，無論是制造設備還是終端消費品，中國都擁有~龐大的使用數(shù)據(jù)。然而這些數(shù)據(jù)并沒有被很好地加以分析利用，因此還只是潛力，并沒有成為真正的競爭力。

　　未來工業(yè)界的機會空間可以被分為四個部分：~個部分是滿足用戶可見的需求和解決可見的問題，這個空間內(nèi)依然有中國制造需要補的課，比如質(zhì)量、污染和浪費等問題，需要的是持續(xù)的改善與不斷完善的標準化。第二個部分在于避免可見的問題，需要從使用數(shù)據(jù)中挖掘新的知識為原有生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品增加價值。第三個部分在于利用創(chuàng)新的方法與技術去解決未知的問題，如具有自省能力的設備，以及利用智能手環(huán)管理睡眠質(zhì)量等例子都是使不可見的問題透明化，進而去加以管理和解決不可見的問題。第四個部分是尋找和滿足不可見的價值缺口，避免不可見因素的影響，這部分需要利用數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生的職能信息去創(chuàng)造新的知識和價值，這也是工業(yè)4.0的~終目標。